Slaget om kompetensen

Välfärdens kompetensförsörjning är minst lika utmanande. SKR beräknar att antalet anställda inom välfärden kommer att behöva öka med 132 000 personer under perioden 2019-2029, varav nästan halva ökningen inom kommunernas vård och omsorg, främst äldreomsorgen. Därutöver tillkommer 340 000 pensionsavgångar under samma period, källa SKR.

Mot bakgrund av detta är det ytterst problematiskt att andelen gymnasieelever som läser en yrkesutbildning har sjunkit kraftigt och nu är nere på cirka 30 procent i riket, och att Sverige har en lägre andel som läser en yrkesutbildning jämfört med jämförbara europeiska länder. Om kompetens­behoven inom både privat och offentlig sektor ska kunna mötas behöver andelen av varje årskull som tar examen från ett yrkesprogram öka till 40 procent.

Spetskompetenser eller nyckelkompetenser kan också variera i utbildningsgrad, men har en särskilt viktig roll för att driva utveckling och innovation, vilket i sin tur skapar nya arbetstillfällen. Kan vi inte utbilda eller rekrytera nyckelkompetenser står vi inför utmaningar som drabbar fler.

Utbildningsnivån, mäts som andel av befolkningen i åldern 25-74 år med lång eftergymnasial utbildning. I Sundsvalls kommun är utbildningsnivån lägre än jämförbara kommuner och riket som helhet.

Andelen högutbildade i Sundsvall uppgår till 23 procent, i riket är genomsnittet 26 procent. Skillnaderna mellan jämförbara kommuner är stora. I Umeå har hela 38 procent av befolkningen längre eftergymnasial utbildning, medan Borlänge, som är den enda kommunen med lägre nivå än Sundsvall har en andel på 18 procent.

Med en lägre utbildningsnivå än många av de jämförbara kommunerna, har Sundsvall sämre utgångsläge både för företag att etablera sig och för att skapa en attraktiv arbetsmarknad för arbetskraft.

Kvinnor utgör en tredjedel av samtliga företagare, samtidigt som de har en i genomsnitt högre utbildningsnivå̊ än män. Fler kvinnor som företagare borde kunna stärka den entreprenöriella utvecklingen regionalt.

Utbildningsnivån är generellt lägre bland företagare jämfört med anställda, inte minst i glesbygdsregioner. Det kan ses som en indikation på̊ behov av fortsatt kompetenshöjande med anpassade insatser till företagare.

Kompetensförsörjning i kommunen

Att kunna kompetensförsörja kommunen som organisation nu och i framtiden är en av kommunens största utmaningar. Efterfrågan på kommunala tjänster ökar snabbare än tillgången på kompetens, samtidigt som kommunens ekonomiska förutsättningar gör det svårt att anställa fler. Även om fler jobbar heltid, fler jobbar till 67 och välfärden digitaliseras så kommer inte tillgänglig arbetskraft att räcka.

Det råder arbetskraftsbrist för flera av kommunens yrken. Enligt statistiska centralbyråns (SCB) rapport Trender och Prognoser 2020 kommer dagens brist på utbildade inom vård och omsorg förväntas bestå eller öka fram till år 2035. Samtidigt väntas tillgången på utbildade sjuksköterskor, specialistsjuksköterskor samt vård- och omsorgsutbildade på gymnasial nivå minska. Det finns också risk för fortsatt brist på behöriga lärare.

Enligt Sveriges Kommuner och Regioner (SKR) bör kommuner lägga större fokus på att behålla sina nuvarande medarbetare och jobba med omställning, källa SKR, Möt kompetensutmaningen, rekryteringsrapport 2020

Attraktiv arbetsgivare

Utgångspunkten för att kompetensförsörja kommunen är att vara en attraktiv arbetsgivare. SKR har tagit fram nio strategier som visar vad kommuner kan göra och för att möta kompetensutmaningen. Strategierna är indelade i tre områden och varje område innefattar tre åtgärdsområden vardera enligt nedan.

Kommunen förväntas få en ny kommunövergripande kompetensförsörjningsplan fastställd under våren 2022. Planen utgår från SKR:s nio strategier och kommunens arbetsgivarpolitiska strategi. Nedan sammanfattas några av de viktigaste utvecklingsområdena i kommunen nu och framåt.

Behålla nuvarande medarbetare och fokusera på omställning

För att klara kompetensförsörjningen nu och på sikt är det viktigt att behålla och utveckla nuvarande medarbetare.

Att utveckla befintliga medarbetares kompetens samt att nyttja digitaliseringens möjligheter för att effektivisera och utveckla arbetssätt kommer vara en nödvändighet. Det är viktigt att den kompetens som finns i organisationen används och utvecklas utifrån användarnas och verksamhetens behov.

Att fokusera mer på omställning innebär att kommunens befintliga kompetens kan komma att användas på ett annat sätt, eller prioriteras till andra arbetsuppgifter. När vi utmanar normer och gamla arbetssätt kan den samlade kompetensen användas bättre. Gränser för vem som gör vad kan behöva omprövas. Det kan handla om att fördela arbetsuppgifter inom en yrkesgrupp utifrån medarbetares individuella kompetens, att vissa yrkesgrupper lämnar över arbetsuppgifter åt en annan yrkesgrupp eller att det skapas nya yrkesgrupper. På så vis kan också kompetensen i verksamheten breddas.

Genom kompetens- och omställningsavtalet KOM-KR finns möjligheter för yrkesväxling och omställning. Avtalet ger kommunen förutsättningar att arbeta med strategisk omställningsförmåga, att kunna ställa om – att skifta och bredda medarbetares kompetens för att ta sig an ett annat yrke eller uppdrag inom organisationen är avgörande för att möta de framtida behoven.

Under hösten 2021 upphandlades en kompetensmodul som från 2022 kommer ge förvaltningar och bolag nya möjligheter vad gäller kompetensplanering och processen för detta kommer succesivt att utvecklas under perioden fram till 2024.

Stärk chefs- och ledarskapet

Det goda ledarskapet är avgörande för möjligheten att attrahera och behålla kompetenta och engagerade medarbetare. Ett gott ledarskap skapar också förutsättningar för medarbetarna att utvecklas och göra sitt bästa. Att stärka ledarskapet och se till att det är både attraktivt, utvecklande och hållbart är därmed en viktig åtgärd för att klara den framtida kompetensförsörjningsutmaningen.

Chefens betydelse för verksamhet och medarbetare framgår tydligt i olika typer av forskning, källa Kunskapsöversikt Arbetsmiljöverket . I princip samtliga identifierade faktorer kan tydligt kopplas till chefen direkt eller indirekt, arbetsplatsen och förhållandena där. Faktorer är till exempel positiva, tillgängliga och rättvisa ledare, rolltydlighet med tydliga förväntningar och mål, stöd i arbetet samt medinflytande och delaktighet.

Det finns också flertalet rapporter och forskning inom området chefers förutsättningar och arbetsmiljö som visat att chefer i kommunal sektor inom utbildning samt vård och omsorg har bristande förutsättningar och arbetsmiljö eller i vart fall avsevärt sämre resurser och förutsättningar än chefskollegor inom andra förvaltningar eller branscher. Källa Rapport Läget för ledarna 2021- förutsättningar för ledarskapsutveckling i kommunal vård och omsorg.

Kommunen genomför under 2021/2022 en utredning avseende chefers förutsättningar (KS-2021-01077). En faktor som ofta lyfts när det gäller chefers förutsättningar är antal medarbetare per chef, och här ligger Sundsvalls kommun ungefär i paritet med övriga kommuner.

En chef i Sundsvalls kommun har i genomsnitt 18 tillsvidareanställda medarbetare. Om övriga anställningsformer räknas in har en chef i kommunen i genomsnitt 29 medarbetare. Flest antal tillsvidareanställda medarbetare per chef har vård och omsorg (24) följt av barn och utbildning (21). När övriga anställningsformer räknas in har chefer inom vård och omsorg flest antal medarbetare per chef (53), följt av barn och utbildning (27).

Den senaste medarbetarenkäten visar att för upplevd arbetsbelastning, balans i livet och möjlighet att släppa tankar om arbetet på fritiden ligger chefer generellt lägre än medarbetare i övrigt. De två förvaltningar som har lägst resultat på variabler som rör arbetsbelastning är vård och omsorgsförvaltningen samt stadsbyggnadskontoret.

Mellan dessa två förvaltningar finns stora skillnader avseende medarbetare per chef. Inom vård och omsorgsförvaltning har en chef igenomsnitt 53 medarbetare per chef om samtliga anställningsformer beaktas, motsvarande för stadsbyggnadskontoret är 8, vilket exemplifierar att det kan finnas ytterligare faktorer än antal medarbetare per chef som påverkar chefens upplevelse av arbetsbelastning och stress.

Det finns också stora skillnader i upplevelsen av balans i arbetslivet mellan kvinnor och män som är chefer. Män som är chefer har genomgående bättre resultat på alla delfrågor. Den största skillnaden är resultatet på frågan ”jag har en bra balans mellan mitt yrkesliv och mitt privatliv”, där män som är chefer får långt bättre resultat än kvinnor som är chefer. Stora skillnader finns även på frågan ”min arbetsbelastning är acceptabel” där män som är chefer ger ett mycket högre resultat än kvinnor som är chefer.

Mellan 2019 och 2021 har antalet chefer i kommunen minskat med cirka 5 procent. Utifrån perspektivet chefers förutsättningar och arbetsmiljö är det troligen så att antal chefer istället skulle behöva öka, särskilt inom vård och omsorg. Detta innebär ökade kostnader för kommunen även om effekten till del troligen lindras av lägre sjukfrånvaro och personalomsättning som troligen skulle kunna bli positiva förändringar som en sådan förändringen för med sig.

Tydlig och konkurrenskraftig lönepolitik

Enligt den arbetsgivarpolitiska strategin ska Sundsvalls kommun ha en lönepolitik som är tydlig, konkurrenskraftig och leda till verksamhetens utveckling. Sundsvalls kommun har sedan 2018 en väl utvecklad och inarbetad modell för löneöversyn som möjliggör för kommunen att arbeta med aktiv lönebildning.

I processen ges både förvaltningar och fackliga organisationen möjlighet att lyfta och beskriva problem och utmaningar som man ser samt vilka åtgärder som bedöms nödvändiga i kommande löneöversyn. Utifrån dessa inspel och de analyser som görs vägs de olika behoven i förhållande till varandra och beslut tas kring vad som utifrån ett helhetsperspektiv ger bäst utveckling på de områden som behöver förbättras.

Detta resulterar varje år i direktiv och ramar för kommande års löneöversyn. Sundsvalls kommun genomför också årligen en lönekartläggning inklusive upprättar en handlingsplan för jämställda löner.

Ett underlag inför varje års löneöversyn är att det görs en kartläggning och analys av kommunens löneläge jämfört med andra kommuner i Sverige. Den samlade bedömningen är att i jämförelsen med löneläget i Norra Sverige har cirka hälften (53 procent) av våra yrkesgrupper ett lågt löneläge. Om jämförelsen görs i förhållande till löneläget i riket har kommunen ett generellt lägre löneläge men också svårt att hålla ökningstakten i jämförelse med riket vilket innebär att avståndet i löneläget tenderar att öka.

Utöver löneläget är lönestrukturen en ytterligare utmaning när det gäller målet att ha en tydlig och konkurrenskraftig lönepolitik. En icke ändamålsenlig lönestruktur riskerar att leda till ökad personalomsättning vilket hämnar kommunens kompetensförsörjning.

Inom kommunen finns en generell problematik kopplat till att löner för nya i yrket till följd av konkurrensen på arbetsmarknaden tenderar att öka. Detta leder till att lönespridningen mellan nya i yrket och mer erfarna medarbetare minskar eller försvinner helt. Det riskerar att det för medarbetaren blir mer lönsamt att byta arbetsgivare. Samtidigt innebär det en stor förlust för arbetsgivaren som förlorar den stabilitet, kontinuitet och kompetens som de mer erfarna medarbetarna tillför.

Kommunen arbetar aktivt med lönebildning och har fördelat löneökningsutrymme för att prioritera de yrkesgrupper som i störst utsträckning halkat efter i löneläge jämfört med andra kommuner samt till yrkesgrupper som har stora brister i lönestruktur. Detta har i viss mån gett resultat, men inte tillräckligt. Detta kommer kräva både en tydlig prioritering och ett långsiktigt och uthålligt arbete med lönebildning.

Utmaningen inom detta område är att balansera de olika delarna i lönebildning, att stärka löneläge och förbättra lönestruktur där det är nödvändigt men även säkerställa att löneutvecklingen för de yrkesgrupper där dessa utmaningar inte finns i samma utsträckning. Detta är ett enormt utmanande arbete som möjliggörs genom den process för lönebildning som kommunen sedan några år tillbaka har etablerat.

Kommunen har generellt lagt ett löneutrymme i löneöversyn som är paritet eller strax över industrins märke för löneutveckling på arbetsmarknaden, men det är en mycket utmanande process att parallellt arbeta med att stärka löneläge för yrkesgrupper som halkar efter, att utveckla förbättra lönestruktur där den inte är ändamålsenlig och samtidigt ha tillräckligt löneutrymme för att också premiera goda prestationer även för övriga yrkesgrupper.

För att åstadkomma det föreslås ett ökat ekonomiskt utrymme för lönebildning.

Kompetensförsörjningsinsatser

Olika typer av lärande och kompetensförsörjning blir allt viktigare för att förnya kompetensen hos arbetskraften både lokalt och regionalt. Att stärka möjligheterna för yrkesverksamma att vidareutbilda sig blir därför särskilt viktigt, det gäller både i kommunen och i näringslivet.

Kompetensförsörjningsmodellen

Kompetensförsörjningsmodellen samlar aktörer i syfte att gemensamt skapa goda förutsättningar för en fungerande kompetensförsörjning.

I kommunen deltar kommunstyrelsekontoret, Vuxenutbildningen inklusive Yrkeshögskolan, Sundsvalls gymnasium och Näringslivsbolaget. Samarbetspartners är Mittuniversitetet, Arbetsförmedlingen, Region Västernorrland, Kommunförbundet Västernorrland, Handelskammaren, Företagarna och Svenskt Näringsliv.

I aktiviteter och så kallade uppdrag ingår även regionens kommuner, Sundsvallsregionen med Hudiksvall och Nordanstig samt Skolverket utifrån vad som upplevs som intressant och relevant för deltagande parter. Viktigt för arbetssättet är också att i alla lägen där det är möjligt använda befintliga arenor/nätverk, dels därför att det är effektivt men framförallt för att inte skapa otydlighet om vem som gör vad eller skapa dubbelarbete.

Arbetet samordnas av Sundsvalls kommun, men alla är jämbördiga parter med gemensamt ansvar för genomförande och utveckling framåt. Det är viktigt att våga testa nya lösningar, blir det inte bra anpassar vi och gör om för att komma framåt snabbare.

De nu pågående och planerade uppdragen samlas kring fyra huvudsakliga utmaningar eller insatsområden:

• Vad behöver arbetsmarknaden?
• Rätt utbildningsbehov (mot bakgrund av arbetsmarknadens behov).
• Rätt söktryck.
• Klara utbildningen (goda resultat).

Arbetsmarknadens behov ringas in och ligger till grund för arbetet med att utveckla ett utbildningsutbud som väl matchar arbetsmarknadens behov. För att optimera utbildningsutbudet finns och planeras uppdrag som:

1. Regional digital utbildningsplattform: Möjliggör gemensam regional dimensionering och fungerar som skyltfönster gentemot både studerande och arbetsgivare som vill hitta samverkansparter inom utbildningssystemet och rekryteringsbaser i form av studerande.
2. Livslångt lärande: Syftar till att skapa förståelse hos individer och arbetsgivare för behovet av och vikten av kontinuerlig anpassning av kompetens hos befintlig personal, samt tydliggöra hur arbetsgivare och utbildningsanordnare kan skapa förutsättningar och motivation för kontinuerlig anpassning/utveckling av arbetstagarnas kompetens?
3. Utvecklad samverkan mellan de olika gymnasiala yrkesutbildningarna (gymnasiets yrkesprogram och Vuxenutbildningens yrkespaket) i syfte att säkra möjligheten att erbjuda ett brett och anpassat utbud.
4. Tillgång till praktikplatser: Syftar till att säkerställa tillgång till praktikplatser (APL/LIA/VFU) i tillräcklig omfattning för utbildningssystemets nuvarande och framtida behov.

Idag söker sig alldeles för få personer till yrkesutbildningar (på gymnasial, eftergymnasial och universitetsnivå). För att säkerställa ett bättre söktryck på de utbildningar som motsvarar arbetsmarknadens behov behövs insatser som gör det lättare för potentiella elever att välja rätt utbildning.

Uppdrag ”Marknadsföring” fokuserar därför på att utveckla formerna för samverkan mellan arbetsgivare och utbildningsanordnare, och att utveckla och genomföra nya metoder/aktiviteter för att kommunicera arbetsgivarnas kompetensbehov gentemot potentiella elever/studerande/studenter som grupp.

Parallellt startas SYV för söktryck med fokus på att utvecklad SYV-verksamhet med större fokus på rådgivning på gruppnivå och kännedom om arbetsgivarnas efterfrågan och vilka utbildningsvägarna är för att motsvara efterfrågan utöver befintligt fokus på den enskilda elevens intresse och nästa utbildningsnivå.

Men det räcker förstås inte att veta vad arbetsgivarna behöver, erbjuda rätt utbildningsutbud och göra det lättare att välja rätt utbildning. Eleverna ska också lyckas så bra som möjligt med sin utbildning. Respektive utbildningsanordnare arbetar därför kontinuerligt med att utveckla sin verksamhet för att säkerställa goda resultat hos eleverna.

Digital mognad och digital kompetens

En ökad digital förmåga ökar förutsättningar för konkurrenskraft för både individ och företag.

Möjliga åtgärder som distansutbildningar försvaras dock av digitala klyftor mellan regioner och inom olika befolkningsgrupper vad gäller färdigheter, tillgång till digital infrastruktur samt förmågan att driva en digital omvandling.

Inom kommunen finns strukturer att inleda ett systematiskt utbildningsarbete för att höja den generella digitala kompetensen hos medarbetare och specifikt för kommunens ledare och chefer. Det blir också viktigt att föra in digitala färdigheter som önskemål eller krav vid rekrytering av nya medarbetare.

Sammanfattning åtgärder

1. Förslag är att utreda ekonomiskt utrymme i löneöversyn under kommande år. En aktiv lönebildning är en kritisk åtgärd för att stärka och skapa goda förutsättningar för kommunens kompetensförsörjning. Det bör årligen finnas åtgärder i löneöversyn i syfte att både utveckla/förbättra löneläge där yrkesgrupper halkar efter, utveckla och förbättra lönestruktur i yrkesgrupper där den inte är ändamålsenlig samt säkerställa att tillräckligt med utrymme finns för övriga yrkeskategorier för att premiera goda prestationer. För att åstadkomma detta kan det krävas ett visst ökat ekonomiskt utrymme i löneöversyn under kommande år.
2. Kompetensförsörjning är ett långsiktigt arbete med många olika samarbetspartners. Förslag är att stärka befintlig kompetensförsörjningsmodell och utreda ett långsiktigt sammanhållet arbetssätt och finansiering. Utredning ska visa hur berörda förvaltningar och bolag långsiktigt kan allokera resurser ett aktivt deltagande, hur kommunen samordnar och därmed undviker flera parallella uppdrag inom kompetensförsörjning, samt hur Sundsvall tar en mer aktiv regional roll i kompetensförsörjningsarbetet, inklusive att vid behov utveckla arenor/nätverk som saknas.

Referenser

Näringslivets underliggande kompetensbehov och rekryteringsmönster, Svenskt näringsliv Länk till annan webbplats.

Möt välfärdens kompetensutmaning, Sveriges kommuner och regioner (SKR) Länk till annan webbplats.

Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer, Arbetsmiljöverket Länk till annan webbplats.

Rapport Läget för ledarna 2021- förutsättningar för ledarskapsutveckling i kommunal vård och omsorg, Vård- och omsorgsanalys, pdf Länk till annan webbplats.